Muitos líderes me perguntam qual é o segredo para manter a produtividade alta e o turnover baixo em um mercado tão volátil. A resposta, quase sempre, é mais simples e mais difícil do que parece: ela não está apenas na remuneração, nos benefícios ou nos modelos de contratação. Está, sobretudo, no suporte e na cultura que a empresa constrói no dia a dia.
Eu costumo dizer que, para o colaborador vestir a camisa da empresa, a empresa precisa vestir a camisa do colaborador.
Isso significa reconhecer que o maior ativo de uma organização não é o seu produto, a sua tecnologia, a sua marca ou o seu modelo de negócio. O maior ativo de uma empresa continua sendo a saúde, a energia, a confiança e a capacidade de entrega das pessoas que fazem a engrenagem girar.
Durante muito tempo, esse tema foi tratado por algumas lideranças como uma pauta complementar, ligada a bem-estar, clima organizacional ou ações pontuais de engajamento. Mas a realidade do trabalho mudou. A pressão por performance, a aceleração digital, a instabilidade econômica, a sobrecarga emocional e os conflitos internos passaram a ocupar um lugar central na agenda de riscos das empresas.
Cuidar da saúde do time não é uma benevolência. É estratégia de negócio. É gestão de risco. É perenidade.
Agora estamos a poucos dias da implementação oficial da nova NR-1. E o que antes era muitas vezes tratado como uma boa prática agora passa a exigir estrutura, método, documentação e acompanhamento.
Vale parar um instante aqui, porque esse ponto é importante. A NR-1 não está dizendo que as empresas precisam resolver, caso a caso, os problemas pessoais dos seus colaboradores. A exigência está em algo mais concreto: identificar, avaliar, controlar e monitorar os riscos ocupacionais presentes no ambiente de trabalho, inclusive os psicossociais. E isso não pode ficar no campo do “achismo”. Existem métodos, critérios e evidências para fazer essa leitura com responsabilidade.
Assédio moral, metas abusivas, sobrecarga crônica, conflitos recorrentes, baixa autonomia, falhas de comunicação, insegurança psicológica, violência organizacional e ausência de canais adequados de escuta não podem mais ser vistos apenas como problemas de clima ou de relacionamento. Em muitos casos, são sinais de risco ocupacional. E risco ocupacional precisa ser gerenciado.
Os dados mostram que não estamos diante de um tema abstrato. Em 2025, a Previdência Social concedeu 546.254 benefícios por incapacidade temporária relacionados a transtornos mentais e comportamentais, um crescimento de 15,66% em relação a 2024. Transtornos ansiosos e episódios depressivos estiveram entre as principais causas desses afastamentos.
Esse número deveria tirar qualquer liderança da zona de conforto.
Por trás de cada afastamento existe uma pessoa. E também existe uma operação impactada, uma equipe sobrecarregada, um custo previdenciário, uma perda de produtividade, uma liderança pressionada e, muitas vezes, um sinal que a empresa não soube captar a tempo.
A Organização Internacional do Trabalho também tem chamado a atenção para a relevância dos riscos psicossociais no mundo do trabalho. Um relatório de 2026 aponta que riscos como longas jornadas, insegurança no trabalho e assédio estão associados a perdas relevantes para a saúde dos trabalhadores e para a economia global, com impacto estimado em 1,37% do PIB mundial ao ano.
É por isso que a NR-1 não deveria ser reduzida a uma checklist qualquer. Estamos falando de governança. Estamos falando de governança, da capacidade da empresa de conhecer seus riscos, agir sobre eles e demonstrar, com evidências, que possui mecanismos efetivos de prevenção.
Não basta ter uma política formal. Não basta realizar uma palestra. Não basta dizer que a empresa “se importa” com saúde mental. As perguntas que eu faria às lideranças são mais diretas: quais riscos psicossociais existem hoje na sua empresa? Como eles foram identificados? Como foram classificados? Quais áreas apresentam maior exposição? Que medidas de prevenção foram adotadas? Quem acompanha a evolução desses indicadores?
A implementação da NR-1 deve ser vista como uma oportunidade para integrar áreas que historicamente atuaram de forma fragmentada: Recursos Humanos, Compliance, Jurídico, Segurança do Trabalho, liderança executiva e canais de escuta. A gestão de riscos psicossociais não pertence a uma única área. Ela exige coordenação institucional.
O RH enxerga a dinâmica das pessoas. A Segurança do Trabalho traz a lógica normativa e preventiva. O Compliance contribui com governança, investigação e tratamento de condutas inadequadas. O Jurídico avalia exposição e responsabilidade. A liderança define prioridade, orçamento e cultura. E os canais de escuta ajudam a captar riscos que, muitas vezes, não aparecem nas pesquisas formais.
Quando esses elementos não conversam, a empresa perde visão sistêmica. E, sem visão sistêmica, a gestão de riscos psicossociais tende a virar uma soma de iniciativas desconectadas.
A nova NR-1 coloca as empresas brasileiras diante de uma mudança de maturidade na gestão da saúde ocupacional. O desafio está em reconhecer, com critério técnico, quando a forma de organização do trabalho passa a expor as pessoas a riscos que poderiam ser prevenidos, como adoecimento, conflitos recorrentes, assédio, sobrecarga crônica e desgaste emocional.
As empresas que compreenderem isso antes sairão na frente. Não apenas porque reduzirão riscos legais ou evitarão autuações, mas porque construirão ambientes mais sustentáveis, produtivos e confiáveis.
No fim do dia, produtividade e cuidado não são forças opostas, pelo contrário! Ambientes saudáveis tendem a gerar decisões melhores, reter talentos com mais consistência, reduzir ruídos internos e sustentar performance por mais tempo.
Afinal, nenhuma empresa é verdadeiramente produtiva quando adoece as pessoas que sustentam seus resultados.
E aí, como está o seu plano de ação?
Por Paulo Acorroni, CEO do Ouvidor Digital
