Problemas dentro das empresas raramente começam no momento em que chegam formalmente ao RH, ao Compliance ou ao Jurídico.
Antes de uma denúncia de assédio, podem existir meses de comportamentos inadequados.
Antes de um conflito se tornar crítico, podem existir diversos sinais ignorados.
Antes de uma investigação, pode existir uma equipe inteira percebendo que algo não está funcionando, mas sem encontrar segurança para falar.
É por isso que alguns dos dados mais relevantes sobre riscos organizacionais não estão apenas naquilo que os colaboradores relatam.
Estão também naquilo que eles deixam de relatar.
Uma pesquisa recente da Aon, realizada com 10 mil profissionais na América Latina, ajuda a dimensionar essa questão. Embora o levantamento tenha como objeto a saúde mental, alguns de seus resultados revelam um problema diretamente relacionado à governança, à prevenção de riscos e aos mecanismos internos de escuta.
No Brasil, 28% dos profissionais afirmam que não conseguiriam falar abertamente com um gestor ou colega sobre impactos de questões do trabalho.
Além disso, 63% demonstram preocupação com possíveis limitações nas oportunidades de carreira caso determinadas dificuldades se tornem conhecidas no ambiente profissional.
Outro dado chama atenção: 48% dos gestores latino-americanos dizem não saber o que fazer quando um funcionário enfrenta uma situação dessa natureza.
O ponto central para as organizações não é transformar gestores em especialistas em saúde.
É perceber algo mais básico: existem problemas acontecendo dentro das empresas que podem não estar chegando às pessoas responsáveis por tratá-los.
O maior risco pode ser aquilo que a empresa ainda não conhece
Toda empresa possui riscos.
Assédio, discriminação, conflitos, falhas de liderança, comportamentos inadequados, fraudes, problemas de segurança e outras irregularidades podem existir mesmo em organizações com políticas estruturadas.
O problema começa quando a empresa acredita que a ausência de relatos significa ausência de ocorrências.
Nem sempre significa.
Em muitos casos, significa apenas ausência de comunicação.
Se uma pessoa acredita que falar pode prejudicar sua carreira, gerar exposição ou produzir algum tipo de retaliação, a decisão mais segura pode parecer o silêncio.
Para a organização, isso produz uma falsa sensação de controle.
O risco continua existindo.
A diferença é que ele permanece invisível.
Cultura do silêncio também é um risco de governança
Quando colaboradores percebem um comportamento inadequado, mas não sabem onde reportá-lo, existe uma falha de comunicação.
Quando sabem onde reportar, mas não confiam no mecanismo disponível, existe uma falha de governança.
Essa distinção é importante.
Não basta disponibilizar um endereço de e-mail ou incluir um formulário no Código de Conduta.
Um mecanismo de escuta precisa gerar confiança suficiente para ser utilizado.
Isso envolve perguntas como:
- o relato pode ser anônimo?
- quem terá acesso às informações?
- existe proteção contra retaliação?
- o gestor envolvido poderá visualizar o caso?
- haverá acompanhamento?
- a empresa realmente investiga situações reportadas?
- é possível conversar com a organização sem revelar a identidade?
A resposta para essas perguntas determina se existe apenas um canal formal ou um mecanismo efetivamente capaz de revelar riscos.
Canal de denúncias não serve apenas para receber denúncias graves
Existe uma visão limitada de que o canal de denúncias entra em ação apenas quando uma irregularidade já está completamente caracterizada.
Na prática, seu valor começa muito antes.
Quando bem estruturado, o canal cria uma via para que situações potencialmente relevantes cheguem à organização enquanto ainda podem ser analisadas e tratadas.
Um colaborador pode perceber:
uma conduta inadequada de liderança;
uma prática discriminatória;
uma pressão recorrente;
um conflito que está aumentando;
uma situação de assédio;
uma violação de política interna;
uma fraude;
um problema de segurança;
ou simplesmente algo que considera incompatível com os valores da organização.
A empresa pode ainda concluir, após a análise, que determinada manifestação não configura uma irregularidade.
Isso faz parte do processo.
O importante é que exista um lugar confiável para que a situação seja conhecida e avaliada.
É aqui que o conceito de canal de acolhimento também ganha espaço
Nem todo colaborador sabe imediatamente se aquilo que vivenciou deve ser chamado de denúncia.
Essa é uma das razões pelas quais o conceito de canal de acolhimento pode complementar a forma tradicional de comunicar um canal de denúncias.
A infraestrutura pode ser a mesma.
A diferença está na experiência proporcionada a quem precisa falar.
Uma comunicação exclusivamente baseada em frases como “denuncie uma irregularidade” pressupõe que a pessoa já tenha certeza sobre aquilo que ocorreu.
Na realidade, muitas manifestações começam com dúvida.
“Isso é assédio?”
“Essa cobrança ultrapassou o limite?”
“Essa situação deveria ser comunicada?”
“Posso falar sobre isso sem me identificar?”
Um canal orientado também pela lógica do acolhimento reduz essa barreira.
Primeiro, cria-se segurança para falar.
Depois, a organização classifica, analisa e encaminha corretamente a manifestação.
Prevenção começa antes da investigação
Investigações internas são essenciais diante de determinados relatos.
Mas uma organização madura não deveria depender apenas delas para identificar riscos.
O objetivo da prevenção é justamente perceber sinais anteriormente.
Considere quatro manifestações recebidas ao longo de alguns meses:
Um colaborador relata humilhações públicas.
Outro menciona pressão excessiva.
Uma terceira pessoa reclama de ameaças relacionadas a metas.
Uma quarta solicita transferência da mesma equipe.
Observados individualmente, os casos podem parecer diferentes.
Quando analisados de forma estruturada, podem revelar um padrão relacionado à mesma liderança ou unidade.
É aí que um canal deixa de ser apenas um meio de recebimento.
Ele se transforma também em uma fonte de inteligência para gestão de riscos.
O número de denúncias sozinho diz pouco sobre uma empresa
É comum utilizar a quantidade de relatos como principal indicador do canal.
Mas esse número isoladamente pode produzir interpretações equivocadas.
Uma empresa com poucas denúncias não necessariamente possui menos problemas.
Pode possuir menos confiança no canal.
Da mesma forma, um aumento inicial de relatos após uma campanha de comunicação não necessariamente significa deterioração da cultura.
Pode significar maior conhecimento e confiança no mecanismo.
Indicadores mais maduros incluem:
- tipos de manifestações;
- áreas com maior concentração;
- recorrência de temas;
- tempo de tratamento;
- reincidência;
- gravidade;
- origem dos relatos;
- utilização do anonimato;
- comportamento dos indicadores depois das medidas adotadas.
O objetivo é sair da lógica de contar denúncias e avançar para entender riscos.
O silêncio pode produzir custos muito maiores do que o relato
Quando uma situação chega cedo à empresa, existem mais possibilidades de resposta.
Ela pode ser analisada.
Investigada, quando necessário.
Encaminhada ao RH.
Tratada por Compliance.
Direcionada à CIPA ou às áreas de Saúde e Segurança do Trabalho.
Pode gerar treinamento, revisão de processo, ação de liderança ou mudança de política.
Quando não chega, o problema pode continuar evoluindo.
É nesse momento que situações inicialmente administráveis podem transformar-se em:
passivos trabalhistas;
afastamentos;
turnover;
conflitos internos;
denúncias externas;
ações judiciais;
crises reputacionais;
perda de confiança dos colaboradores.
Nesse sentido, incentivar a comunicação não aumenta o risco da empresa.
Aumenta sua capacidade de conhecê-lo.
O dado da Aon revela um problema maior do que parece
Os números sobre saúde mental são relevantes por si só, mas para RH e Compliance existe outro aprendizado importante.
Se 28% dos brasileiros dizem que não conseguiriam falar abertamente com gestores ou colegas sobre determinados impactos do trabalho, existe uma parcela significativa da organização para a qual a conversa direta pode não ser uma alternativa viável.
E se 48% dos gestores latino-americanos não sabem como agir diante de situações sensíveis, confiar exclusivamente na liderança como porta de entrada também cria vulnerabilidade.
Por isso, mecanismos independentes de escuta são importantes.
Eles não substituem a liderança.
Não substituem o RH.
Não substituem Compliance.
Eles criam uma rota adicional para situações que talvez nunca chegassem a essas áreas pelos caminhos tradicionais.
Gestão de riscos exige múltiplas fontes de informação
Nenhuma ferramenta isolada oferece uma visão completa sobre os riscos existentes dentro de uma organização.
Pesquisas de clima podem revelar percepções coletivas.
Avaliações estruturadas podem ajudar a mapear riscos psicossociais.
Indicadores de pessoas mostram tendências de absenteísmo e turnover.
Auditorias identificam vulnerabilidades de processos.
O canal de denúncias adiciona outro tipo de informação:
aquilo que alguém percebeu, vivenciou ou testemunhou e decidiu comunicar.
Quando essas fontes são analisadas em conjunto, a empresa começa a construir uma visão mais consistente da própria realidade.
Canal de denúncias também precisa ser pensado como ferramenta de prevenção
Durante muito tempo, canais de denúncias foram tratados principalmente como mecanismos de compliance.
Esse papel continua fundamental.
Mas limitar sua função ao atendimento de requisitos formais significa desperdiçar parte importante do seu potencial.
Um canal estruturado pode ajudar a organização a:
identificar riscos emergentes;
detectar recorrências;
perceber comportamentos inadequados;
priorizar situações críticas;
acompanhar áreas mais vulneráveis;
avaliar a eficácia de medidas corretivas;
e gerar informações para decisões preventivas.
A mudança é conceitual.
O canal não entra apenas depois que o problema aconteceu.
Ele ajuda a empresa a perceber que existe um problema.
Criar segurança para falar é também uma estratégia de prevenção
Os dados da Aon mostram um cenário em que muitos profissionais enfrentam dificuldades e, ao mesmo tempo, parte deles ainda demonstra receio de falar sobre determinadas situações no ambiente profissional.
Para as empresas, a pergunta estratégica não deveria ser apenas:
“Temos um canal?”
Deveria ser:
“As pessoas confiam o suficiente nele para falar quando algo acontece?”
Porque riscos não desaparecem quando ninguém fala sobre eles.
Eles apenas se tornam mais difíceis de enxergar.
E quanto mais cedo uma organização consegue identificar uma situação inadequada, maior tende a ser sua capacidade de investigar, corrigir, prevenir recorrências e proteger tanto as pessoas quanto o próprio negócio.
Por isso, um canal de denúncias ou de acolhimento não deve ser entendido apenas como uma porta de entrada para relatos.
Ele é também uma infraestrutura de prevenção.
Uma forma de transformar sinais dispersos em informação.
Informação em análise.
E análise em gestão de riscos.
