Empresas de capital aberto no Brasil e no exterior já sofreram multas, processos, reclassificações contábeis, perda de valor de mercado e questionamentos em ESG por falhas em controles internos, em auditoria e em transparência com investidores.

Em todos esses casos, o roteiro se parece muito:

• alertas de auditoria classificados como “deficiências moderadas”
• recomendações de melhoria que ficam anos sem sair do papel
• formulários e relatórios ao mercado que minimizam riscos relevantes
• uma cultura interna que ainda enxerga compliance como entrave, não como proteção

O resultado aparece mais tarde, e quase nunca é pequeno. Reapresentação de balanços, ajustes em estoques ou provisões, aumento de investigações regulatórias, desgaste com investidores e impacto direto no valor da empresa.

O ponto central é simples: compliance é investimento em prevenção, não é custo acessório.

Por que tratar compliance só como custo é uma decisão perigosa

Quando a área de compliance é vista apenas como centro de custo, três distorções perigosas aparecem:

• Riscos “moderados” viram problemas gigantes

Auditorias internas e externas são claras ao apontar deficiências em processos de estoques, compras, gestão fiscal, contabilização de bonificações, reconhecimento de receitas e muitos outros pontos sensíveis.

Em empresas que ainda não amadureceram sua governança, é comum ouvir:

“é só um ponto de melhoria”

“não é uma deficiência material”

“o mercado não vai perceber isso agora”

O problema é que riscos não somem porque deixaram de ser mencionados em um formulário. Eles continuam lá, acumulando efeito ao longo do tempo. O que poderia ser corrigido com investimento em sistemas, processos, inventários físicos e reforço de equipe acaba virando perda expressiva, queda nas ações e desgaste reputacional.

A experiência do mercado mostra um padrão recorrente: organizações que enfrentaram crises de governança tinham, na maioria dos casos, recebido alertas anteriores sobre fragilidades em controles. A diferença entre empresas que preveniram problemas e as que sofreram crises públicas não foi técnica, foi de priorização e alocação de recursos.

• Auditoria tratada como burocracia, não como ferramenta de gestão

Outro erro recorrente é enxergar auditoria como uma “obrigação regulatória” e não como um insumo estratégico para o compliance.

Quando relatórios de auditoria são recebidos, mas:

• não há plano de ação estruturado
• não se define responsável e prazo
• o comitê de auditoria ou o conselho apenas “toma ciência”
• a mensagem subliminar para a organização é clara: “isso não é tão importante assim”.

Empresas que já passaram por crises de governança mostram exatamente o contrário. Em muitos casos, os problemas tinham sido mapeados com antecedência, porém sem consequência prática. A falha não foi só de processo, foi de priorização.

• ESG sem base em controle e transparência

As diretrizes de ESG reforçam que governança não é enfeite de relatório, é o alicerce da credibilidade.

Infrações relacionadas à falta de transparência em informações relevantes ao mercado; falhas graves em controles internos; ou respostas insuficientes a riscos já conhecidos tendem a ser vistas por investidores, reguladores e sociedade como problema de governança e de cultura, não apenas como “erro técnico”.

Isso impacta rating, acesso a capital, confiança de stakeholders e reputação de longo prazo. Investidores institucionais, especialmente fundos com mandato ESG, têm critérios explícitos de governança para alocação de capital. Empresas com histórico de falhas materiais em controles ou transparência enfrentam maior dificuldade para acessar essa base de investidores e podem ver seu custo de capital aumentar.

Compliance como investimento: onde a prevenção realmente acontece

Quando falamos em investir em compliance, não se trata apenas de criar políticas e códigos de conduta. É preciso estruturar um ecossistema que una controles, pessoas, tecnologia e cultura.

• Controles internos e informações confiáveis

Compliance depende da qualidade dos dados que a gestão usa para tomar decisão. Isso envolve:

• integração entre sistemas de compras, estoque, fiscal, financeiro e controladoria
• critérios claros para cálculo de custo médio, bonificações, tributos e provisões
• conciliações periódicas e inventários físicos com frequência compatível com o risco do negócio
• trilhas de auditoria que permitam rastrear divergências com rapidez

Sem isso, qualquer compromisso com transparência, governança e ESG fica fragilizado. Não adianta se comunicar bem com o mercado se a base numérica não é sólida.

• Resposta séria às recomendações de auditoria

Auditorias internas e externas devem ser tratadas como parceiras do compliance, não como adversárias.

Isso significa:

• transformar cada deficiência apontada em plano de ação concreto
• priorizar os pontos que têm impacto direto em demonstrações financeiras, obrigações legais e riscos operacionais
• envolver comitê de auditoria, conselho e alta administração nas decisões de investimento necessárias
• monitorar a execução das ações com indicadores claros e prazos definidos

Quando a liderança conecta auditoria, compliance e estratégia, a organização passa a enxergar recomendações como mecanismo de proteção de valor, não como obstáculo.

• Cultura de integridade e canal de denúncias efetivo

Por melhores que sejam os controles, sempre haverá comportamentos que escapam do desenho formal de processos. É aí que entram cultura e mecanismos de escuta.

Um canal de denúncias estruturado, com garantia de confidencialidade, proteção contra retaliação e fluxos claros de investigação, permite identificar:

• fraudes internas
• desvios em processos críticos (estoques, compras, contratos, financeiro)
• condutas antiéticas que podem distorcer resultados ou mascarar problemas

Mais do que “uma exigência de lei”, o canal funciona como sensor de integridade da empresa. Ele antecipa riscos que, se ignorados, podem gerar perdas financeiras relevantes e comprometer a imagem da organização.

Como construir o argumento financeiro de compliance

Para muitas lideranças, o argumento que mais convence não é “é o certo a fazer”, mas “é o mais inteligente a fazer”. Alguns caminhos práticos para reposicionar o tema:

Comparar o custo do programa com o risco de não tê-lo

Coloque na mesma mesa o orçamento de compliance e o potencial impacto de uma crise: ajustes contábeis, multas, honorários, processos, perda de valor de mercado, aumento de custo de capital, ruptura com parceiros estratégicos.

A diferença de ordem de grandeza costuma ser brutal. O investimento preventivo em estrutura de compliance representa uma fração mínima do valor que pode ser destruído em uma crise de governança.

Mostrar evidências do mercado

Existem diversos casos públicos, no Brasil e no exterior, em que falhas em controles internos, omissões em formulários, problemas em inventários ou distorções contábeis resultaram em perdas expressivas para empresas e investidores. O recado é o mesmo: quando governança e compliance são negligenciados, o mercado responde.

Conectar compliance com crescimento sustentável

Empresas que pretendem crescer de forma acelerada, abrir capital, acessar mercados mais exigentes ou fortalecer sua agenda ESG precisam de uma base de governança robusta.

Compliance não freia o crescimento. Compliance é o que permite acelerar com segurança.

Fundos de investimento globais com mandato ESG movimentam trilhões de dólares e têm critérios mínimos de governança para alocação. Empresas sem estrutura adequada de compliance ficam fora do radar desses investidores, limitando sua base de capital disponível.

Próximos passos para quem quer prevenir, não apenas reagir

Para organizações que desejam aprender com o que já aconteceu no mercado, sem virar próximo exemplo negativo, alguns passos são prioritários:

Revisar a matriz de riscos com foco real em impactos: incluir não apenas probabilidade, mas magnitude potencial de perdas financeiras, operacionais e reputacionais. Usar casos reais (anônimos) de empresas comparáveis como referência de cenários possíveis.

Mapear deficiências já apontadas e priorizar resolução: levantar todas as deficiências de controles internos identificadas por auditorias, consultorias ou órgãos reguladores nos últimos anos. Calcular exposição de cada uma e priorizar por impacto potencial, não por facilidade de execução.

Fortalecer as instâncias de governança: garantir que comitê de auditoria e conselho recebam informação completa e tempestiva sobre riscos, deficiências e planos de ação. Incluir indicadores de efetividade de compliance no dashboard executivo.

Estruturar ou aprimorar o canal de denúncias: garantir fluxo de tratamento efetivo, análise de padrões e uso dos dados para ajustar processos. Medir taxa de resolução, tempo médio de investigação e recorrência de temas.

Incluir compliance no planejamento estratégico e no orçamento: tratar como função estratégica, com metas, indicadores e patrocínio da alta liderança. Alocar recursos proporcionais à magnitude dos riscos que a empresa enfrenta.

A pergunta que diretoria e conselho precisam responder

No fim, a pergunta não é “quanto custa investir em compliance?”.

A pergunta verdadeira é: quanto pode custar para a sua empresa não investir?

Empresas que encaram compliance como infraestrutura de prevenção e proteção de valor tendem a atravessar crises com muito mais resiliência. 

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