Dados sobre assédio no trabalho: por que ter políticas e canal de denúncias ainda não garante confiança
Ter políticas contra o assédio, código de conduta, treinamentos e um canal de denúncias é fundamental. Mas dados sobre assédio no trabalho mostram que a existência dessas estruturas, por si só, não é suficiente para que as pessoas se sintam seguras para relatar comportamentos inadequados.
A 2ª edição da pesquisa “Quando a estrutura existe, por que o assédio persiste?”, realizada pela CLA Brasil com apoio do Ouvidor Digital, revela um cenário que merece atenção das áreas de Compliance, Recursos Humanos e lideranças.
Os dados indicam que muitas empresas já avançaram na criação de mecanismos formais de prevenção e denúncia. O desafio parece estar em outra etapa: transformar essas estruturas em confiança, resposta efetiva e mudança de comportamento.
O que os dados sobre assédio no trabalho revelam sobre a confiança nas empresas?
Um dos principais contrastes encontrados está entre a presença de mecanismos formais e a confiança das pessoas nesses mecanismos.
Enquanto 81,4% dos participantes trabalham em organizações que possuem políticas relacionadas a assédio e conduta, apenas 52,9% afirmam que confiariam em fazer uma denúncia atualmente.
Isso representa uma diferença de 28,5 pontos percentuais.
Além disso:
- 74,6% afirmam conhecer as políticas existentes;
- 67,5% relatam que a organização realiza treinamentos;
- 52,9% dizem que confiariam em denunciar;
- 29,4% respondem que talvez confiassem;
- 17,6% dizem que não confiariam.
Somados, os profissionais que responderam “talvez” ou “não” representam 47% dos entrevistados.
Esse dado é particularmente importante porque mostra que disponibilizar uma política ou realizar treinamentos não significa, necessariamente, que o sistema seja percebido como seguro.
Existe uma diferença entre ter uma estrutura de compliance e construir confiança nessa estrutura.
Para que uma pessoa decida relatar um caso de assédio, ela pode avaliar aspectos que vão muito além da existência de um canal: confidencialidade, possibilidade de retaliação, independência da apuração, histórico da organização, tratamento dado a casos anteriores e percepção sobre as consequências para quem viola as regras.
É justamente nesse ponto que outro dado ganha ainda mais relevância.
94,5% percebem medo de retaliação ao denunciar assédio
Entre os dados sobre assédio no trabalho levantados, um dos mais expressivos mostra que 94,5% dos entrevistados percebem medo de retaliação relacionado à denúncia de situações de assédio.
É um percentual que ajuda a explicar por que a existência de canais e políticas nem sempre se transforma em relatos.
Em uma análise de indicadores de compliance, portanto, um canal com baixo volume de denúncias não deveria ser interpretado automaticamente como evidência de ausência de problemas.
O silêncio pode ter significados diferentes.
Pode indicar um ambiente com poucos casos, mas também pode estar relacionado a desconhecimento do canal, baixa percepção de confidencialidade, medo de exposição, descrença na apuração ou receio de consequências profissionais.
É por isso que analisar apenas o número absoluto de relatos pode produzir uma visão incompleta sobre a cultura da organização.
Indicadores relacionados à confiança, divulgação do canal, conhecimento das políticas, percepção de não retaliação e tratamento das ocorrências ajudam a construir uma leitura mais consistente.
A resposta da empresa pode influenciar a disposição para denunciar
Talvez o cruzamento mais significativo entre os dados sobre assédio no trabalho esteja relacionado à percepção sobre o que a organização faz depois que recebe um relato.
Entre os participantes que acreditam que a empresa trata adequadamente as denúncias, 87,5% afirmam que denunciariam uma situação de assédio.
Entre aqueles que não confiam na resposta da organização, apenas 12,9% dizem que denunciariam.
A diferença é de 74,6 pontos percentuais.
Esse resultado não deve ser interpretado isoladamente como uma relação automática de causa e efeito, mas evidencia uma associação muito forte entre confiança na resposta organizacional e disposição para utilizar o mecanismo de denúncia.
E esse é um aspecto importante para a maturidade dos programas de integridade.
O processo não termina quando o protocolo é criado.
Depois da denúncia ainda existem etapas críticas, como:
- acolhimento e proteção das pessoas envolvidas;
- triagem adequada do relato;
- avaliação de riscos;
- definição do processo de apuração;
- investigação;
- documentação das evidências;
- tomada de decisão;
- aplicação das medidas cabíveis;
- acompanhamento posterior;
- identificação de causas e recorrências;
- adoção de medidas preventivas.
Quando essas etapas não funcionam, a consequência pode ir além de um único caso.
A forma como uma denúncia é tratada também contribui para formar a percepção coletiva sobre aquilo que acontece quando alguém decide falar.
Políticas existem. O desafio é transformar regra em comportamento
Outro conjunto de dados sobre assédio no trabalho ajuda a compreender essa questão.
81,4% dos entrevistados trabalham em empresas com políticas sobre assédio e conduta.
74,6% afirmam conhecer essas políticas.
67,5% dizem que são realizados treinamentos.
Os percentuais mostram que boa parte das organizações representadas na pesquisa já possui elementos tradicionalmente associados a programas de prevenção.
Mesmo assim, mais de sete em cada dez entrevistados identificam comportamentos que podem indicar tolerância organizacional ao abuso:
- 72,7% percebem tolerância a comportamentos inadequados de lideranças quando existe a justificativa de alta performance;
- 71,8% afirmam que abusos são normalizados diante da pressão por resultados.
Há menos de um ponto percentual de diferença entre os dois indicadores.
Isso sugere que a discussão sobre assédio não pode ficar restrita à existência de normas.
Uma empresa pode ter uma política formalmente robusta e, ao mesmo tempo, transmitir mensagens contraditórias na prática caso determinadas condutas sejam toleradas dependendo da posição, influência ou capacidade de entrega de quem as pratica.
Quando a alta performance se transforma em tolerância
Os 72,7% que percebem tolerância a comportamentos inadequados de lideranças de alta performance expõem uma das questões mais difíceis da gestão da cultura ética.
O problema não está na cobrança por resultados.
Metas, responsabilidade por desempenho, acompanhamento e exigência fazem parte da gestão. O ponto crítico surge quando comportamentos abusivos passam a ser relativizados porque determinada pessoa entrega bons resultados.
Nesse cenário, existe o risco de surgirem dois padrões de conduta dentro da mesma organização: aquilo que formalmente está escrito e aquilo que, na prática, é aceito.
Para os profissionais, as decisões concretas da organização podem ser mais relevantes para a formação da percepção de cultura do que a própria política corporativa.
Se uma conduta prevista como inadequada é repetidamente tolerada, a mensagem percebida pode ser a de que a regra possui exceções.
E, quando as exceções estão relacionadas à hierarquia ou performance, a confiança no sistema tende a se tornar ainda mais sensível.
87,8% associam a forma de gestão à saída de profissionais
Os efeitos também podem aparecer fora dos indicadores tradicionais de compliance.
Segundo a pesquisa, 87,8% dos entrevistados acreditam que pessoas deixam equipes ou pedem demissão porque não suportam a forma como são tratadas pelos gestores.
O percentual amplia a discussão sobre assédio e comportamento inadequado.
Casos desse tipo não dizem respeito apenas à vítima diretamente envolvida ou ao processo de investigação. Eles podem estar relacionados a questões de clima, confiança na liderança, rotatividade, atração e retenção de talentos e percepção sobre a cultura organizacional.
Por isso, alguns sinais que inicialmente aparecem em indicadores de Recursos Humanos podem exigir uma leitura conjunta com informações de Compliance.
Turnover elevado em determinada área, relatos recorrentes envolvendo uma mesma liderança, afastamentos, pesquisas de clima, denúncias e avaliações de riscos psicossociais podem revelar partes diferentes de um mesmo problema.
Analisar esses dados de maneira isolada reduz a capacidade de identificar padrões.
Dados sobre assédio no trabalho reforçam a importância da prevenção
Os resultados também ganham relevância diante da evolução da discussão sobre riscos psicossociais no ambiente de trabalho.
A inclusão expressa dos fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no gerenciamento de riscos ocupacionais ampliou a atenção das empresas sobre aspectos da organização e das relações de trabalho que podem afetar os profissionais.
Assédio, violência, conflitos, excesso de pressão e práticas inadequadas de gestão precisam ser observados dentro de uma estratégia mais ampla de prevenção.
Isso aproxima áreas que historicamente nem sempre trabalharam de maneira integrada.
Compliance pode possuir informações provenientes de denúncias e investigações. RH acompanha clima, liderança, afastamentos e turnover. Saúde e Segurança trabalha com o gerenciamento dos riscos ocupacionais.
Quando essas informações são tratadas de forma estruturada e respeitando os requisitos de confidencialidade e proteção de dados, a organização amplia sua capacidade de identificar sinais antes que os problemas se tornem recorrentes.
O canal de denúncias também é uma fonte de inteligência
A própria leitura dos dados sobre assédio no trabalho mostra por que um canal de denúncias não deve ser tratado apenas como um mecanismo para receber casos.
Os relatos acumulados ao longo do tempo podem ajudar a responder perguntas importantes para a gestão:
Existem áreas com maior recorrência de determinados comportamentos?
Há lideranças citadas repetidamente?
Quais tipos de relato aparecem com maior frequência?
Existem unidades ou equipes com padrões diferentes do restante da organização?
Os mesmos problemas continuam aparecendo mesmo depois da aplicação de medidas?
Quanto tempo a empresa leva para tratar os relatos?
As ações adotadas estão reduzindo recorrências?
Essa mudança de perspectiva transforma o canal de uma ferramenta predominantemente reativa em uma fonte de informação para prevenção.
O número de denúncias continua sendo um indicador, mas deixa de ser analisado sozinho.
Recorrência, natureza dos relatos, origem dos riscos, áreas envolvidas, tempo de tratamento, medidas adotadas e comportamento posterior dos indicadores passam a oferecer uma visão mais completa.
O que os dados sobre assédio no trabalho ensinam às empresas
Quando os principais resultados são analisados em conjunto, a mensagem fica mais clara.
As organizações avançaram na criação de estruturas formais, mas isso não encerra o problema do assédio.
81,4% possuem políticas.
74,6% conhecem essas políticas.
67,5% relatam treinamentos.
Mas apenas 52,9% confiariam em denunciar atualmente.
Ao mesmo tempo, 94,5% percebem medo de retaliação e mais de 70% identificam tolerância ou normalização de comportamentos inadequados associados à pressão por resultados e à alta performance.
O dado que conecta esses diferentes elementos aparece na resposta organizacional: a intenção de denunciar chega a 87,5% entre quem acredita que os relatos são tratados adequadamente, mas fica em 12,9% entre quem não confia nessa resposta.
O desafio, portanto, não é apenas disponibilizar mecanismos.
É fazer com que política, liderança, treinamento, canal de denúncias, investigação, consequência e prevenção transmitam uma mensagem coerente.
Essa consistência é o que pode transformar uma estrutura formal de compliance em um sistema no qual as pessoas efetivamente confiem.
Sobre a pesquisa
Os dados apresentados neste conteúdo fazem parte da 2ª edição da pesquisa “Quando a estrutura existe, por que o assédio persiste?”, realizada pela CLA Brasil, com apoio do Ouvidor Digital.
A participação do Ouvidor Digital na iniciativa está alinhada ao propósito de apoiar pessoas e organizações na construção de ambientes mais éticos e transparentes, contribuindo para ampliar o debate sobre prevenção, confiança e efetividade dos mecanismos de integridade.
